محل لوگو

تشویق


فرمت فایل: پاورپوینت - powerpoint, Image result for word 

( -- قابل ویرایش 

 

تعداد اسلاید : 41
بسم الله الرحمن الرحیم درآغاز من حقیقت محض نمی شناسم امادربرابرنادانی خویش فروتنانه زانو می زنم وبه این معذورم وماجور (جبران خلیل جبران) نقش تشویق کارکنان در پیشبرداهداف سازمانی مقدمه قرن 21 نیازمند یک رویکرد کلی‌نگرانه در قبال تایید و تشویق کارمندان است. این امکان وجود دارد که تاکید زیادی بر نحوه‌ پرداخت و دیگر مزایای مالی صورت پذیرد. ماهیت متغیر رابطه‌ میان کارفرمایان و کارمندان نیازمند «شرایطی» نوین است. مدیریت افراد کار پیچیده‌ای است. بازارها در سطح جهان رو به گسترش هستند. نیروی کار به شکلی نامحسوس در حال رشد است و دفاتر کار چهره‌ای مجازی یافته‌اند. به لحاظ احساسی، افراد تعهد کمتری به سازمانشان پیدا کرده‌اند. اداره‌ یک سازمان موفق، دشوارتر و رقابتی‌تر شده است. بهترین راه‌های فعال کردن و ایجاد انگیزه در کارمندان چیست؟ از راه‌های مختلفی استفاده می‌شود مانند حق‌الزحمه‌های ساعتی، سهیم کردن در سود، برنامه‌های مختلف تشویقی و پرداخت‌های یک مرتبه‌ای. چرا برخی کارمندان به لحاظ عملیاتی، احساسی و فیزیکی، کارشان را رها می‌کنند و دیگران در کارشان باقی می‌مانند؟ چرا سیستم تشویقی برخی سازمان‌ها ضعیف و برخی دیگر بسیار قوی است؟ جواب این پرسش‌ها ریشه در رویکردی کلی‌نگرانه در قبال مدیریت و تشویق کارمندان دارد. سیستم‌های کارآمد شناخت و تشویق، متضمن آن هستند که فرد با تمام وجود به کارش بپردازد. آنها کارمندان را ترغیب می‌نمایند تا انرژی مولد خود را آزاد کنند و کیفیت کار خود را بالا ببرند. مدیران موفق هم به افراد توجه دارند و هم به فرآیندها. آنها با کنار گذاشتن مدیریت فرمان و کنترل ، بر روابط تاکید می‌نمایند. این مدیران، کارمندان را بخشی از سیستم مشتری مداری سازمان خود می‌دانند و مرتباً به دنبال یافتن راه‌هایی برای راضی نگه داشتن و حفظ تعهد آنها هستند و در عین حال آنان را ترغیب می‌کنند تا عملکردشان را به اوج برسانند. امروز شيوه‌هاي قدرداني و الگوسازي در جوامع جديد دستخوش تغيير و تحولات عميقي شده‌اند. رهيافت‌هاي پيشين جاي خود را به راهكارها و قالب‌هاي نوين داده و كارائي روش‌ها و شيوه‌هاي مرسوم به نحوي محسوس كاهش يافته، هرچند نمي‌توان و نبايد نقش زيربنايي و بن‌مايه‌اي كليشه‌ها را ناديده انگاشت. در واقع الگوها و سامانه‌هاي جديد، با تاثيرپذيري از زيرساخت‌ها و داده‌هاي پيشين بسط يافته و قوام يافته‌اند، به طوري كه مي‌توان با اندك تأملي در آثار و تحولات جديد، شكل‌هاي نخستين و جلوه‌هاي پيشين را كشف نمود و سير و مسير تحول و تكوين استدراجي سازه‌هاي نوين را رهيابي نمود. همين شيوه در نقد اسطوره‌اي ادبي نيز متداول است به طوري كه رد پاي اسطوره‌هاي گذشته به خوبي در آثار ادبي جديد مشهود و قابل بررسي است. اكنون در عصر فن‌آوري اطلاعات، قرن بيست‌ويكم شاهد دنيايي است كه راهبري آن را فن‌آوري ارتباطات و اطلاعات بر عهده خواهد داشت و اين رويداد بزرگ به وقوع نخواهد پيوست مگر با تغيير و تحول نگرش‌ها و شيوه‌هاي مديريتي مرسوم و تحول ساختارها، سيستم‌ها، روش‌ها، ارتباطات، تشكيلات، مقررات، قوانين و مديريت كه از مصاديق بارز آن تحول در شيوه‌هاي قدرداني و تشويق و تنبيه است. سازوكارهاي كارآمد ساختن اين شيوه‌ها البته چندان آسان نيست، اما امروز كارشناسان و مديران ادارات با تنظيم برنامه‌هاي مشاركتي و مشاوره‌اي برنامه‌ها و طرح‌هاي لازم را ارائه مي‌دهند و با مدد زير ساخت‌هاي اصيل سنت و فرهنگ كه اينجا حكم داده‌هاي سخت‌افزاري را دارند، دگرديسي نرم‌افزاري لازم را فراهم مي‌آورند و راهبردهاي اساسي جهت توسعه و گسترش و پيشرفت و شكوفايي برنامه‌ها و طرح‌هاي سازماني ايجاد مي‌نمايند. برنامه‌ريزي و مديريت راهبردي تنها گزينه‌اي است كه در دوران مدرن مي‌تواند، انسان‌ها را در برخورد با مشكلات و مسائل مختلف دنيا و جامعه نوين ياري رساند. مينتز برگ(mintz berg) نظرپرداز بزرگ تحول و دگرگوني در كتاب مهم خود«ظهور و سقوط برنامه‌ريزي راهبردي» معتقد است، تعريف برنامه‌ريزي چنين است: برنامه‌ريزي شيوه‌اي قاعده‌مند، به منظور ارائه نتيجه‌اي روشن، در قالب نوعي نظام منسجم تصميم‌گيري است. وي مي‌گويد: سازمان‌ها بر مبناي اين تعريف بايد برنامه‌ريزي داشته باشند تا موفق به 1- هماهنگ‌سازي فعاليت‌هاي خود 2- اطمينان از در نظر گرفتن آينده 3- فعاليت بر مبناي خردگرايي 4- كنترل فعاليت‌هاي خود گردند. ماهيت‌ شيوه‌هاي مرسوم تشويقي نظام پاداش از مهم‌ترين عواملي است كه مي‌تواند موفقيت سازمان‌ها را در پيشرفت برنامه‌ها و تغييرات اساسي كه به دنبال آن هستند تضمين نمايد. اهتمام به پرداخت و اتخاذ شيوه‌هاي تشويقي، يا عدم آن تاثير عمده‌اي در انگيزش كاركنان به انجام دادن يا ندادن مجموعه وظيفه‌هاي محول شده به آنان دارد. اين نكته را هيچ مديري انكار نمي‌كند، اما در عمل اتخاذ روش‌هاي ناكارآمد تشويقي نيز نمي‌تواند چندان اهداف ما را محقق سازد و چه بسا به نتايج منفي و خلاف برآوردها نيز منجر گردد. شيوه‌هاي متداول و مرسوم كارائي لازم را ندارند، زيرا نتايج بررسي‌ها و نمود عيني نتايج اين روش‌ها و متدها چنين گواهي مي‌دهند. نخست بايد دانست كه در اسلام، موضوع تشويق و تنبيه در برنامه‌هاي حكومتي و خانواده بسيار اهميت داده شده است و حتي در مواردي راهبردهاي اساسي و شيوه‌هاي كلي تشويقي و تنبيهي جهت پرهيز از خطاهاي احتمالي و كاهش كارآمدي آنها، ارائه شده است. حضرت اميرالمومنين عليه‌‌السلام در خطبه‌هاي خود بارها اين مسئله را خاطر نشان ساخته و به مديران خود تذكرات به جايي داده كه چنين نگرشي در آن عصر و زمان كه هنوز فرهنگ مديريتي به صورت علمي مطرح نبوده، يك نكته برجسته و جستاري شگفت مي‌نمايد، آن حضرت در نامه 53 خطاب به دولتمردان خود مي‌فرمايد: و اصل في حسن الثناء عليهم و تعديدما ابلي ذوو البلاء منهم. با تشويق كارمندانت، ارتباطت را با آنها برقرار كن و خدمات صادقانه آنان را به زبان بياور (صريحاً‌ از آنها قدرداني نما،) زيرا تشويق، مردان شجاع را در راه نيكوكاري به هيجان مي‌آورد و مسامحه‌كاران را به فعاليت و حركت وامي‌دارد در اين روايت بسيار زيبا چند نكته اساسي از تشويق كاركنان استنباط مي‌گردد كه مي‌توان آنها را جزء همان راهبردهاي اساسي در تشويق به شمار آورد: 1- تشويق كاركنان نوعي ارتباط با كاركنان است. 2- تشويق را بايد آشكار را انجام داد. 3- تشويق بهترين راهكار تهييج كاركنان براي ادامه فعاليت‌هاست. آيه شريفه نيز دقيقاً بر اين مطلب تاكيد دارد: لئن شكرتم لازيدنكم. اگر قدرداني كنيد، خداوند آن نعمت را افزون مي‌سازد. ويژگي‌هاي مديريت تقدير سازماني اصل نخست مديريت تقدير سازماني، فرآيند بالابردن كيفيت كار و استمرار آن مي‌باشد. اصول ديگري نيز مطمح نظر است كه حداقل برنامه‌هاي تشويقي نبايد، با آنها تضاد و منافات داشته باشند: 1- حفظ كرامت 2- رشد استعداد و خلاقيت افراد 3- اثربخشي و نتيجه‌گرايي 4- شايسته‌سالاري و دانشگرايي و نخبه پروري 5- بهره‌وري و ارزش‌افزايي 6- توسعه‌گرايي و نوانديشي 7- سلامت: عاري از فساد و تبعيض و نابرابري هرچند در اسلام بر فرآيند تشويق و تنبيه به يكسان تاكيد رفته است، اما عملاً در سازمان‌ها و شركت‌ها نتايج حاصله از تشويق به مراتب نسبت به توبيخ و تنبيه در بالابردن كارائي و ارتقا سطح فعاليت‌هاي سازماني و بهره و سود مادي يا فرهنگي، ثمربخش‌تر و مفيدتر بوده است، ارزيابي و سنجش عملكرد مديران شركت‌ها و سازمان‌هاي دولتي و غيردولتي نيز به درستي نشان مي‌دهد كه امروزه گرايش به تشويق و شيوه‌هاي تقديرانه بيش از تنبيهات و توبيخات و شيوه‌هاي منفي مي‌باشد. به عنوان مثال يك شركت بزرگ نظير فورد، در سال 1914 تصميم به افزايش حقوق دريافتي كاركنان ماهر خود از 80 سنت در روز به 5 دلار در روز گرفت، اين عمل در ظاهر موجب كاهش سود شركت شد اما در همان سال اول، پس از افزايش حقوق‌ها سود شركت نزديك به دو برابر شد و روند رو به رشد از دست دادن كارگران ماهر خود را نه تنها به صفر رساند كه به زودي اين شركت افراد زيادي را در انتظار استخدام خود يافت. نارسايي‌هاي شيوه‌هاي قدرداني مرسوم به طور كلي هرگاه پس از يك دوره دو ساله، يا بر حسب تعداد برنامه‌هاي قدرداني نتايج سازماني به صورت منظم نتايج كيفي و كمي مطلوب‌تري ببار آورد، مي‌توان گفت شيوه‌هاي ما موفق بوده‌اند و نظام خاص آماري در اين زمينه وجود ندارد، اما مي‌توان نتايج را مورد ارزيابي قرار داد. در عرصه توليدات كالاها و محصولات مادي و عرصه‌هاي اقتصادي نتايج پيشرفت‌ها كاملاً محسوس است و مي‌توان با آمار و ارقام آنها را اثبات نمود، اما در عرصه فرهنگ و امور انساني نمي‌توان تنها به ارائه آمار و ارقام بسنده كرد، در اينجا كيفيت و ارزيابي كيفي مقوله‌ها مهم‌ترند و تحولات اجتماعي بزرگ را مي‌توان محصول مستقيم پيشرفت و توسعه دانست. به همين ميزان آسيب‌شناسي قدرداني و تشويق در عرصه فرهنگ دشوارتر است. برخي از اين نارسائي‌ها مي‌تواند شامل موارد ذيل باشد: 1- نشستن وسيله و ابزار بجاي هدف: ارائه كار و ابتكار صرف جهت بهره‌وري از امكانات تشويقي از سوي تشويق‌شونده كه به كليشه‌اي شدن محصولات منجر مي‌گردد و در نتيجه بهره‌وري كاهش مي‌يابد.   2- اتلاف هزينه‌ها: صرف هزينه‌هاي گزاف كه گاه حتي از ميزان برگشت آن بالاتر است. به عنوان مثال شما 10000 تومان هزينه تشويق مي‌كنيد در حالي كه 9000 تومان هم سود به بار نمي‌آورد. بر احوال آن شخص بايد گريست كه دخلش بود نوزده، خرج بيست   3- تكرار انتخاب منتخبين: منظور از تكرر منتخبين، قرار گرفتن اين موضوع در يك فرآيند قالبي و كليشه‌اي است، به طوري كه همواره افراد خاصي با شگردهاي حرفه‌اي در جشنواره‌ها معرفي و برگزيده شوند و افراد شايسته جديد با ايده‌ها و نگره‌هاي تازه‌تر امكان انتخاب را نداشته باشند. كما اين كه در برخي جشنواره‌ها شاهديم همواره افراد خاص و مشابهي رتبه‌هاي بالا را احراز مي‌نمايند كه مجموعاً به ضعف در مديريت تشويق و قدرداني برمي‌گردد. پيشگيري از اين رويه با اعمال شيوه‌هاي بهتري از قدرداني به راحتي امكان‌پذير است. در اين رابطه شايد بازنگري در شيوه‌ها و معيارهاي ارزيابي نيز مفيد باشد. 4- ايجاد فيدبك‌هاي نامطلوب: هر برنامه تشويقي لزوماً بايد ايجاد رقابت سالم نمايد كه در صورت مديريت ناكارآمد، فيدبك(بازخورد) برنامه‌هاي قدرداني، چندان مطلوب نبوده و حتي نتايج عكس به بار مي‌آورد. در حالي كه يك شيوه كارآمد تشويقي هرگز جايي براي حسادت به جاي رقابت و غبطه براي ديگر افراد غيرمنتخب نمي‌گذارد، هرچند نمي‌توان اين موضوع را ناديده انگاشت كه حسد ريشه در طبع و نفس شيطاني انسان‌ها دارد و از آن گريزي نيست، چنان كه خداوند در بخشي از آيه 54 سوره نساء مي‌فرمايد: ام يحسدون الناس علي ما اتاهم الله من فضله000 آيا حسد مي‌ورزند با مردم چون آنها را خدا به فضل خود برخوردار نمود.   5- مغايرت با تكريم شخصيت: در اين مورد حساسيت بسياري وجود دارد. چنانچه در برنامه‌هاي قدرداني، اين اصل اساسي رعايت گردد، خود بهترين شيوه جهت قدرداني از افراد برگزيده خواهد بود و براي اهداف ما، انگيزه واقعي توليد مي‌كند. براي توضييح اين مطلب به ذكر يك خاطره از يكي از مديران اكتفا مي‌شود. در نشستي جهت قدرداني از تلاش‌هايي كه براي نشريه انجام داده بودم، دعوت شدم، منشي يا مجري جلسه در ميان جمع پاكتي آوردند، تا به من بدهند. مي‌دانستم داخل آن مقداري وجه نقد است، اما گرفتن آن را در جمع براي خدماتي كه حس مي‌كردم جنبه معنوي‌اش بر وجه ماديش غلبه دارد، مغاير با تكريم شخصيت خود دانستم واز گرفتن آن امتناع ورزيدم، همان جا سررسيدي در دست منشي بود، آن را گرفتم و گفتم همين كافي است، با خود انديشيدم اگر منشي واقعاً قصد تقدير مادي از من داشت، بهتر بود شيوه بهتري انتخاب مي‌كرد، حداقل مي‌توانست وجه را در پاكتي مناسب، داخل سررسيد قرار دهد و بدون اين كه كسي متوجه آن شود، به من اهدا كند. كليه تئوري‌ها و ايده‌هاي نوين قدرداني و تشويق به يك اصل كلي ارجاع مي‌شود: قدرداني و تشويق بايد هرچه بيش‌تر و پر محتواتر بوده و آثار بهتري به دنبال داشته باشد. جايزه دادن به يك كودك به شيوه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد، اما اتخاذ شيوه‌اي كه باعث رشد شخصيتي و تربيتي او گردد، قطعاً دشوارتر است و تنها انسان‌هاي فرهيخته و با فرهنگ به دنبال اتخاذ چنين شيوه‌هايي هستند. معيارهاي شيوه‌هاي نوين قدرداني ارائه راهكارهاي كلي و معيارهاي عمومي نوين در تشويق و قدرداني بهتر است از ذكر مصاديق و نمونه‌ها، چرا كه همه نمونه‌ها و مصاديق در همه موارد و موقعيت‌ها نمي‌تواند سودمند باشد. از طرفي ذكر مصاديق و برنامه‌ها مانع بروز و ظهور خلاقيت‌هاي فردي و سازماني مي‌گردد. از اين رو در اينجا تنها به ذكر چند معيار و شاخصه كه به تشخيص نگارنده راه را براي تحول اساسي و نوين در مديريت قدرداني مي‌گشايد، بسنده مي‌شود: 1- تشويقات بايد به صورت دائم بوده و جزئي از سيستم منظم اداري باشد. در اين مورد ماكياولي به شهريار سفارش مي‌كند: زخم را بايد به يكباره زد، تا آثارش نماند، اما ترس از عملش باقي بماند. و تشويق را بايد به مرور انجام داد، تا هميشه رعيت مديون و ممنون پادشاه باشد. (نقل به مضمون) بايد دانست كه چنين روشي هرچند از سوي ماكياولي عنوان شده، كاملاً با روح دموكراسي در مديريت نوين سازگار است، البته اگر بند اول اين عبارت را كه مربوط به تنبيه سخت و به ظاهر موثر است ناديده بگيريم. 2- به نظر مي‌رسد ميزان سودمندي در تشويق مستقيماً وابسته به ميزان ارزشي آن، به لحاظ مادي، كاركردي و گستره جغرافيايي آن است. به عبارت ديگر هرچه مراسم تشويق و نوع كالايي يا وجهي كه به تشويق شوندگان اختصاص داده مي‌شود، گسترده‌تر و پر ارزش‌تر بوده باشد، بازتاب و ثمردهي آن در پيشرفت امور سيستم، بيش‌تر خواهد بود.(در رابطه با اين معيار نگارنده به پژوهش و تحقيق موثري دسترسي نداشته است.) به عنوان مثال: تجليل از خيرين در سطح يك رسانه معمولي نسبت به تجليل از آنان در سطح همه رسانه‌هاي ملي ثمردهي كمتري دارد. با اين حال اين موضوع نبايد مانع تشويقات جزئي از نيروها گردد، زيرا هريك از اين تشويق‌ها در جاي خود ثمردهي لازم را به دنبال دارند. 3- موضوع و علت تشويق بايد كاملاً تبيين گردد بهتر است مورد تشويقي كاملاً منفرد و تميز داده شود و از كلي‌گرايي در اين مورد پرهيز گردد، چرا كه در اين صورت راه براي بروز خلاقيت‌ها و ايجاد فرصت‌ها براي پيشرفت و بالش ديگر نيروها باز نخواهد بود. مثلاً اگر نويسنده‌اي مورد تشويق قرار مي‌گيرد، دقيقاً مشخص شود كه به خاطر چه كتاب، يا مقاله‌اي يا پرداختن به چه نوع موضوعاتي مورد تقدير قرار گرفته است.   نگرش اسلامي نسبت به جايگاه مديريتي و ارزشي و تربيتي تشويق و تنبيه در اسلام تنبيه يك روش تربيتي به حساب نمي‌آيد و در حقيقت روشي براي جلوگيري از بي‌تربيتي مي‌باشد. يك مجرم را كه به دنبال اعمال مجرمانه است، نمي‌توان با تشويق و برخورد ملايم متوجه خطايي كه ارتكاب مي‌شود، نمود، چرا كه به هر حال يا مرتكب جرم شده است و يا قصد استمرار آن را دارد. در اين صورت به نظر مي‌رسد تشويق و ملايمت بر غرور او افزوده و او را به استمرار مجرميت ترغيب مي‌نمايد. تلقي چنين است كه مجرم در حين عمل انگيزه و توجيه كافي داشته كه به چنين عمل مجرمانه‌اي دست زده است، در اين صورت تشويق او را به ادامه عملش ترغيب مي‌سازد، بنابراين تنها راه مقابله با مجرم تنبيه و برخورد تنبيهي است كه جز دستورات و قوانين تمام تمدن‌ها و ملل قرار دارد. اما در مورد كساني كه هنوز تصميم به فعل مجرمان نگرفته يا گرفته‌اند، اما آن را عملي نكرده‌اند، تنبيه نتيجه عكس دارد، يعني تنبيه با ايجاد نوعي حس انتقام و پرخاش در چنين فردي، او را به انجام جرم ترغيب مي‌سازد. در شعر ترحم بر پلنگ تيز دندان ستمكاري بود بر گوسفندان تيزدنداني كه وجه بارز صفت غيرانساني پلنگ است، خود موجب تنبيه و مجازات و عدم ترحم به او شده است، زيرا در غير اين صورت ساير افراد را از ادامه زندگي و راحتي مانع گشته‌ايم. اما كسي كه چنين صفتي ندارد، مي‌تواند مورد رحم و شفقت جامعه قرار گيرد، زيرا هدف از مجازات و تنبيه برگشت فرد به جامعه است كه در اين صورت امكان بازگشت فراهم‌تر است، زيرا اصولاً فرد كار سوئي را آغاز نكرده و هنوز به صورت بالفعل و نه بالقوه در متن اجتماع قرار دارد. انبياي الهي و روانشناسان از ديرباز متوجه اين موضوع بوده‌اند و همواره در تربيت تشويق را مقدم بر تنبيه دانسته‌اند. چنان كه پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله مي‌فرمايد: احبوا الصبيان و ارحموهم000 كودكان را دوست بداريد و با آنها رحيم و مهربان باشيد. ماكارنكو معتقد است: تنبيه كودك كار بسيار دشواري است. هر مربي براي تنبيه كودك بايد فوق‌العاده باريك انديش و محتاط باشد و به همين جهت به والدين توصيه مي‌شود، تا آنجا كه ممكن است دست به تنبيه بدني نزنند و سعي كنند مقدم بر هر چيز، رژيم مناسبي را در خانواده برقرار سازند. ژان‌ژاك روسو و گروهي ديگر از دانشمندان تعليم و تربيت معتقدند، انسان هرگز در تربيت خردسالان نيازي به مجازات و تنبيه ندارد، زيرا براي هر عملي مجازات و تنبيهي طبيعي وجود دارد كه متناسب با آن است. جالب است بدانيم كه طبق روايات جنبه‌هاي تنبيهي، حكمي كاملاً ثانوي دارد كه نمي‌تواند در تعليم و تربيت به عنوان هدف مطرح باشد و اگرچه تشويق هم هدف نيست، اما نسبت به تنبيه مقدم است و همين موضوع نشان از تاثير بيش‌تر تشويق در تربيت دارد. روايت شده كه بر قبضه شمشير پيامبر صلي‌‌الله عليه‌وآله سه تعبير سازنده نقش بسته بود كه يكي از آنها اين عبارت بود: احسن الي من اساء اليك، با كسي كه به تو بدي كرده نيكي كن. همچنين از پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله روايت شده كه فرمود: لينوا لمن تعلمونه و لمن تتعلمون منه، نسبت به كسي كه او را تعليم مي‌دهيد و همچنين نسبت به كسي كه از او علم و آداب مي‌آموزيد، نرم و ملايم و مهربان باشيد. شهيد ثاني مي‌گويد: در صورتي كه معلم رفتاري خلاف فضيلت را در شاگرد ملاحظه كند، بايد اين دستور پيامبر اسلام را به جا بياورد. شايد عمده دليل تقديم تشويق بر تنبيه اين اصل اساسي باشد كه در تنبيه نوعي اهانت به نفس موجود است، در حالي كه تشويق في‌نفسه فاقد آن است و ترديدي نيست كه چنانچه نفس انسان مورد اهانت قرار گيرد و پست گردد، ارتكاب امور موهن و پست براي او راحت‌تر و سهل‌تر است. زيرا اصولاً ارتكاب اعمال مجرمانه معمولاً از فردي كه قبل از هر چيز منفور جامعه شده است، برمي‌خيزد. پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله در اين خصوص هشدار داده فرموده‌اند: من هانت عليه نفسه فلا تامن شره. كسي كه نفس او بر اثر خشونت يا تنبيه پست شده، از شر او ايمن و آسوده مباش. ابن خلدون نيز در مقدمه تاريخ العبر خود مي‌گويد: سخت‌گيري به شاگردان و كودكان، زيانبخش است، چون اين عمل موجب از ميان رفتن شادابي و نشاط آنان مي‌گردد و نيز آنها را به دروغ و كارهاي پليد و تظاهر بر خلاف ميل باطني و نفاق سوق مي‌دهد. پس شايسته است كه معلم در تربيت كودكان مستبد و سخت‌گير نباشد. مزاياي مديريت تقدير بر مديريت تنبيه هريك از دو نوع مديريت تنبيه و تقدير داراي مزايا و معايبي هستند كه در مقايسه با يكديگر به لحاظ رواني و مديريتي مي‌توان يكي را بر ديگري ترجيح داد. در اينجا به چند مزيت و خصوصيت برتر مديريت تشويق نسبت به مديريت تنبيه اشاره مي‌كنيم: 1- در مديريت تنبيه شائبه اعمال اغراض و اهداف انفرادي و شخصي و نيز غرض‌ورزي نسبت به فرد تنبيه شونده وجود دارد، در حالي كه چنين تصوري در مورد مديريت تشويق وجود ندارد، اما مي‌توان گفت در مديريت تشويق نيز امكان بهره‌برداري شخصي و استفاده از رانت‌ها و پارتي‌بازي‌ موجود است. اما بايد دانست كه در مديريت تنبيه عمومي و جمعي آثار زيانبار بر فرد فرد نيروي انساني وارد خواهد شد، در حالي كه ظاهراً تشويق گروهي اگر هم بر اساس اغراض شخصي باشد، آثار زيانبار قابل ملاحظه‌اي در بر ندارد. به عنوان مثال در مسائل نظامي گفته مي‌شود: تنبيه به صورت گروهي است و تشويق فردي. در حالي كه چنين نگرشي در نهادهاي غيرنظامي چندان آثار مفيدي در بر ندارد و فرد فرد پرسنل را ناخشنود و نسبت به پيشرفت كارها، دلسرد مي‌سازد. و حتي تشويق شخصي و فردي حمل بر مديريت غلط يا استفاده از رانت و پارتي بازي و صفات رواني نامناسب در مديريت مي‌شود. در حالي كه اگر هم تشويق گروهي در اداره بر اساس همان صفات رواني مديريت باشد، عموماً حمل بر قدرشناسي و زيركي و فطانت مديريت در راستاي پيشرفت و توسعه كارها مي‌گردد. 2- تنبيه از آنجا كه جنبه سلبي و مجازاتي دارد و كمتر به كار آينده مي‌آيد، هرچند در موارد زيادي تنبيه باعث ايجاد نظم و گرايش به عمل مفيد در آينده فرد مي‌گردد، اما چون جنبه سلبي دارد، تنها جهت رفع تكليف و از سر اضطرار و اجبار و نه ميل و رغبت ذاتي، صورت مي‌گيرد، در حالي كه تشويق به جهت ماهيت ايجابي خود، هم ناظر به گذشته و هم فعاليت‌هاي آتي شخص است، بدين خاطر مي‌تواند با ميل و رغبت و اشتياق وافر همراه شادابي لازم، نيروها را به تلاش و فعاليت و پيشرفت بيش‌تر امور جلب نمايد. 3- دايره كاربردي تنبيهات معمولاً چندان گسترده‌ نيست و نمي‌توان همه جا از آنها بهره برد. مثلاً در امور شهري و مقررات راهنمايي و رانندگي خيلي مفيد است، يا در مسائل و دستگاه‌هاي نظامي و برخورد با جرايم، اما در ساير نهادها و دستگاه‌ها از جمله ادارات چنين كاربري ثابت و مطلوب نيست و چه بسا زيانبار است. در حالي كه مديريت تشويق در همه جا، حتي در امور نظامي و شهري كاربري مفيد لازم را در بر خواهد داشت. برخي از ما سال هاست كه در يك اداره، فروشگاه، وزارتخانه يا مؤسسه مشغول به كار هستيم و بيشتر وقت مفيد و مطلوب خود را در آنجا سپري مي كنيم. اما هنوز آنطور كه بايد و شايد دل به كار نمي دهيم و از انجام بسياري از كارهاي روزمره لذت نمي بريم و به هر طريق ممكن از بار بيشتر مسئوليت هاي خود، شانه خالي مي كنيم. شما مي توانيد تصوير آن كارمندي كه صبح ها با عجله و غرغر كردن از خواب بيدار مي شود و با چهره اي عبوس و درهم رفته و البته با يك ساعت تأخير به محل كار خود مي رسد را در ذهنتان به خوبي مجسم كنيد. اين كارمند عصباني، وقتي به اداره مي رسد با چهره اي درهم، ژوليده و نامرتب به استقبال ارباب رجوع مي رود و البته بعد از هر ۴۵ دقيقه كار به خود يك استراحت نيم ساعته مي دهد و بيشتر وقت خود را به حرف زدن با تلفن و ديگر همكاران مي گذراند!     درحقيقت اين تصوير ناخوشايند سازمان ناموفقي است كه كارمندان را به حال خود رها كرده است.    مديريت افراد كار پيچيده اي است، نيروي كار به شكلي نامحسوس در حال رشد است و دفاتر كار چهره اي مجازي پيدا كرده اند. افراد از نظر اخلاقي و احساسي تعهد كمتري به سازمان خود دارند. به طوري كه امروزه اداره يك سازمان موفق، دشوار و رقابتي شده است. با وجود اين بهترين راه ايجاد انگيزه و علاقه در كارمندان و افزايش روحيه كار در ميان آن ها چيست؟     * تعيين اهداف مشخص براي ايجاد انگيزه در كارمندان     رضايت شغلي يكي از عوامل مهم در رضايت از زندگي است و همه رفتارها و روابط انسان به صورت مستقيم و يا غيرمستقيم از چگونگي اشتغال او متأثر است. سن بالا، سطح درآمد، سطح شغل، تخصص گرايي و مشاركت در تصميم گيري ازجمله عواملي هستند كه با رضايت شغلي افراد ارتباط تنگاتنگي دارند. از رضايت شغلي كاركنان مي توان به افزايش بهره وري، افزايش روحيه، ايجاد علاقه واقعي به كار، جو مطلوب سازماني، تداوم همكاري فرد با سازمان و نگرش مثبت به زندگي رسيد.     دكتر فريبرز حميدي، روان شناس در اين باره مي گويد: «يكي از راه هاي مؤثر ايجاد انگيزه براي كاركنان، تنظيم و تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس براي آنان است. اين اهداف بايد داراي قدرت انگيزشي باشند و با روش هاي مشاركتي به كاركنان فرصت داده شود كه درگير مسائل شوند و نقش فعال تري در تصميم گيري ها داشته باشند. درحقيقت قسمتي از انگيزه ها و بهره وري در شغل به هماهنگي ميان ويژگي هاي شغلي با توانايي ها، نيازها، علايق و ارزش هاي افراد بستگي دارد به طوري كه اين هماهنگي موجب رضايت شغلي فرد مي شود.» رضايت كارمندان خود را به دست آوريد     «ميزان كارآمدي يك سازمان به مهارت و رضايت نيروي انساني آن سازمان بستگي دارد.»     دكتر محمدباقر بيات جامعه شناس با اعلام اين مطلب مي گويد: «مهارت نيروي انساني يك سازمان محصول آموزش قبل از خدمت و استمرار آن درطول خدمت است كه اهميت آن در عصر دانايي و رقابت تنگاتنگ سازمان ها كاملاً مشخص است، اما رضايت نيروي انساني در گرو شاخصه هاي مهمي نظير ميزان درآمد، برخورداري از امكانات رفاهي و بهداشتي، صميميت محيط كار و غيره است و بديهي است كه اگر ماهرترين نيروي انساني از حداقل رضايتمندي برخوردار نباشد، دل به انجام دقيق كارها نمي دهد. هرچقدر نيروي انساني از خدمات سازمان خود راضي باشد به همان ميزان تعلق خاطر به سازمان دارد و محل كار خود را از مهارت و توانمندي هايش بهره مند مي كند. به نظر مي رسد پذيرش نكته فوق در دانش مديريتي امروز به امري بديهي تبديل شده است.»     وي در پاسخ به اين سؤال كه «چرا برخي كارمندان نسبت به كار خود بي تفاوت هستند؟» مي گويد: «اين قبيل كارمندان يا از مهارت لازم برخوردار نيستند و يا از محيط كار خود رضايت كافي ندارند، اما مهم ترين عامل، رضايت از محيط كار است زيرا سازمان مي تواند مهارت لازم را به كارمندان خود آموزش دهد.»     به گفته اين جامعه شناس، اگر در محيط كار شايسته سالاري حاكم باشد، افراد در رتبه اداري متناسب با توانمندي هاي خود قرار بگيرند، ميزان درآمد هر فرد با مخارجش تناسب داشته باشد، جو صميميت و ارتباط مناسب با مدير برقرار باشد و سلسله مراتب اداري نيز به درستي رعايت شود، ميزان رضايتمندي كارمندان تا حدزيادي افزايش پيدامي كند.     * مدير ناموفق چه كسي است؟     «برخي مديران ارشد يك مجموعه اداري، تعريف دقيق و مشخصي از خوبي و بدي كارمندان ندارند و بيشتر براساس شنيده هاي افراد قضاوت مي كنند، به طوري كه نقل قول ها، حسادت ها و تخريب شخصيتي افراد به راحتي روحيات مدير را تحت تأثير قرار مي دهد.»     بيات با بيان اين مطلب تأكيد مي كند: «در حال حاضر اين رفتار غلط به صورت يك بيماري مسري در بيشتر سازمان ها ديده مي شود و كاركرد مثبت پيدا كرده است تا جايي كه افراد به جاي مهارت آموزي در كار، به تخريب (زيرآبزني) همكاران مي پردازند و از اين راه نيز منتفع مي شوند!»     وي ادامه مي دهد: «مدير موفق كسي است كه در وهله اول كارآمدي و توانمندي خود را به كارمندان ثابت كرده باشد و آنها نيز به خوبي او را در جايگاه مديريت پذيرفته اند. در حقيقت مديران موفق هم به افراد توجه دارند و هم به كيفيت كار. آنها با كنار گذاشتن مديريت دستوري و تخريبي، بر ضوابط و توانمندي ها تأكيد مي كنند. اين مديران، كارمندان را بخش مهمي از سازمان خود مي دانند و به دنبال يافتن راه هايي براي افزايش روحيه كار، انگيزه و علاقه در آنها هستند و آنان را ترغيب مي كنند تا كار خود را به نحو مطلوب انجام دهند.»     * در شادي و غم كارمندان خود شريك باشيد     امروزه كاركنان از اطلاعات و مهارت هاي قابل قبولي برخوردارند و در قالب گروه هاي مختلف با ارزش ها، نيازها، تمايلات و توقعات متنوع كار مي كنند، بر همين اساس مديريت و تشويق آنها، نيازمند شيوه هاي جديد و متنوعي است.     دكتر بيات در اين باره معتقد است: «مهمترين عامل تشويقي در كاركنان يك اداره، توجه به علاقه و روحيات آنهاست زيرا روحيه بي توجهي به ديگران موجب كاهش انگيزه و علاقه افراد مي شود.»     وي مي افزايد: «مديران يك مجموعه پويا و توانمند، براي همه كاركنان خود ارزش و احترام بالايي قائل هستند به طوري كه در شادي، غم و ناكامي آنها شريك مي شوند.»     اين جامعه شناس معتقد است: «سيستم اداري همچون بدن انسان نيازمند تشويق و تنبيه است، براي مثال وقتي شما چند روز از خوردن غذاهاي چرب پرهيز مي كنيد تا مدت ها احساس شادابي مي كنيد، در حقيقت اين پاداش بدن شما به خاطر انجام كار خوب است.» پاداش هاي معنوي را بيشتر كنيد     برخي كارشناسان معتقدند كه تشويق هاي مالي مي تواند در كوتاه مدت بر عملكرد كاركنان تأثير مثبت داشته باشد، اما در بلندمدت تأثير منفي مي گذارد.     بيات مي گويد: «ممكن است پول بر رفتارها تأثير بگذارد اما جايگزيني براي انگيزه نيست، افراد نيازمند آن هستند كه پذيرفته شوند و از كار خود احساس رضايت كنند، بنابراين بيشتر مديران هوشمند ترجيح مي دهند تا به طور غيرمستقيم از پاداش مالي براي افزايش بهره وري كارمندان استفاده كنند و البته سعي مي كنند با صميميت و ايجاد جو دوستانه، روحيه آنها را بالاببرند.»     واقعيت آن است كه انجام كار و بهره وري بيشتر از محيط كار نيازمند هوشمندي مديران، مشاركت و تعهد همه جانبه كاركنان است. امروزه در محيط كار، كارمندان نيازمند احترام و تأييد بيشتر هستند تا احساس مسئوليت بيشتري كنند و از انگيزه كافي برخوردار باشند. مديران هم به دنبال راهكاري مناسب براي افزايش بهره وري سازمان خود هستند، بنابراين بايد هدف مشترك مدير و كاركنان، يافتن راه حلي جديد براي رضايت بيشتر هر ۲ گروه باشد تا نسبت به انجام آن احساس بيهودگي نكنند. محیط کاری هزاره‌ جدید نیروی کار امروز بسیار متنوع است. به همین دلیل چالش‌های مدیریتی بیشتر شده‌اند. متخصصان و مدیران حرفه‌ای به این نتیجه رسیده‌اند که یک رویکرد تک بعدی در قبال منابع انسانی کارآیی ندارد. افراد مختلف دارای ارزش‌ها، نیازها، تمایلات و توقعات مختلفی هستند و اگر این موارد تامین نشوند و افراد رضایت نداشته باشند، نتیجه‌ کار می‌تواند اسف‌بار باشد. امروزه کارکنان از اطلاعات و دانش بالایی برخوردار هستند. دیگر نمی‌توان کارکنان را زیر یک سقف جمع کرد تا سرپرستشان همه‌ آنها را زیر نظر بگیرد. امروزه افراد در قالب تیم و گروه کار می‌کنند و این در حالی است که ممکن است اعضای این تیم‌ها در نقاط مختلفی از جهان پراکنده باشند. لذا مدیریت و تشویق آنها نیازمند سیستم‌های متنوع‌تری است. با توجه به این تنوع، باید سیستم مناسبی برای تایید و تشویق کارمندان به کار گرفته شود. حقایقی در باب پاداش‌ها، کمک‌ها، انگیزش و تشویق‌ها برخی متخصصان معتقدند که تشویق‌های مالی می‌توانند در کوتاه مدت بر عملکرد کارمندان تاثیر مثبت داشته باشند. دیگران ادعا می‌نمایند که این گونه تشویق‌ها به ویژه در بلند مدت اثرات منفی دارند. تقریباً همه‌ متخصصان متفق‌القول هستند که باید به شکلی عادلانه افراد را مورد تشویق‌های مالی قرار داد. برخی کارشناسان به اشتباه معتقدند که پول بالاترین عامل انگیزشی است. برای کسانی که دارای حداقل دستمزدها هستند پول یک نیاز اساسی است نه یک عامل انگیزشی است. در حقیقت، انگیزه در درون شغل نهفته است. ممکن است پول بر رفتارها تاثیر بگذارد اما جایگزینی برای انگیزه نیست. مردم نیازمند آن هستند که شناخته شوند و خودشان از کارشان احساس رضایت نمایند. لیکن در نزد همه افراد پول عامل تقویت کننده وتحریک کننده به شمار نمی آید. در هر حال افزایش حقوق مطلوب است؛ ولی بندرت جزو عواملی تلقی می شود که کارکنان را برای انجام وظیفه به نحو احسن تحریک می کند. محدودیت دیگر پول به عنوان پاداش این است که در اکثر سازمانها تجدید نظر در امور وافزایش حقوق فقط سالی یکبار صورت می گیرد. به منظور برانگیختن کارکنان لازم است مدیران دفعات بیشتری در سال موفقیت ودستاورد کارکنان را تشویق نمایند وهمراه با کارکنان به سوی اهداف مشترک حرکت کنند در واقع پاداش وتشویق باید بر مبنای روزانه صورت گیرد. به مراتب موضوعی که برای کارکنان از اهمیت بالاتری برخوردار است ، پاداش های غیر مالی است از جمله،  تقدیر و تشکر بخاطر کاری که انجام داده اند ،  آگاه کردن آنها در خصوص مواردی که بر وضعیت آنها تأثیر می گذارند و یا داشتن مدیر دلسوز و غمخوار که زمانی را برای شنیدن درد دل آنها اختصاص می دهند. پاداشهای فوق که بعنوان پاداشهای پنهان نامیده می شوند پرهزینه نیستند ، ولیکن لازمه همه آنها صرف وقت و اندیشه مدیر است . برای یافتن آنچه که بویژه موجب برانگیختن و تحریک هر یک از کارکنان می شود وقت صرف کنید و دریابید چه چیزی موجب تحقق و اجرای این موارد می شود هنگامی که کارمند کار مضاعفی در خصوص پروژه کلیدی و مهمی اعمال می کند و یا به هدفی که بصورت دو جانبه تنظیم و تعیین کرده اید ، نایل میشود ، این دستاورد را روشی حايز اهمیت ، بی نظیر و یگانه تلقی کنید . به این ترتیب پی خواهید برد که با پاداش و تشویق خلاقتر ونواورتر خواهید بود . جالب تر اینکه این حقیقت در مورد خود شما ، کارمند و دیگر افراد سازمان نیز صادق است. بعنوان مثال می توانید در روز تولد کارمندتان یک کارت پستال برای او بفرستید یا خانواده او را از کار مهمی که انجام داده است آگاه کنید و یا از رؤسا بخواهید  در خصوص حسن انجام کار کارمند ، خود شخصا" طی تماس تلفنی از او تقدیر و تشکر کند.و یا هدیه ای متناسب با خصوصیات روحی کارمند تهیه نمایید و یا می توانید نامه های تقدیر و تشکر ارباب رجوع از کارمند را در نشریه ماهانه داخلی چاپ نمایید . پاداش و تشویق کارکنان بخاطرکاربرجسته واستثنایی به منظور حفظ انگیزۀ آنها براي تداوم تلاش در انجام کار است . با وجودی که پول از اهمیت بالایی برخوردار است . می توان از روشهای دیگری مانند موارد ذکر شده بالا بهره جست . مدیران لایق از آن دسته از سیستم‌های تشویقی استفاده می‌کنند که به طور مستقیم یا غیرمستقیم پرداختهای مالی را به عملکرد و موفقیت سازمان منوط می‌سازند. چنین رویکردی به مراتب کارآمدتر از سیستم‌های خطی است که محدودیت‌های زیادی دارند. البته حتی اگر این سیستم‌ها نیز کلی‌نگرانه نباشند، با ضعف‌هایی مواجه خواهند شد. چند نمونه سیستم‌های کلی‌نگرانه‌ تایید و تشویق شرکت تویوتا تمامی 40000 کارگر کارخانه‌هایش در سراسر جهان را ترغیب می‌کند تا سالانه عقاید جدیدی را ابراز نمایند که بر مبنای عملیاتی و اجرایی بودن، شناسایی و تشویق می‌شوند. فرهنگ موجود در تویوتا مبتنی بر مفاهیمی همچون کیفیت، کار تیمی، اعطای اختیارات کامل به کارمندان است. در واقع معکوس کردن هرم سازمانی، موضوع تازه‌ای در تویوتا نیست. مدیران به مثابه‌ منابع اعضای تیم‌ها هستند و «دفتر کار» نیز میزی ساده در بخش تولید است که همه‌ اعضا به سادگی به آن دسترسی دارند. شرکت لوازم آرایشی و بهداشتی ماری کی تمرکز زیادی بر اعتماد به نفس و استقلال اقتصادی زنان به ویژه آنانی دارد که در این شرکت کار می‌کنند. شرکت ماری کی نیز چنین زنانی را تشویق می‌نماید. ترکیبی از فرصت‌های اقتصادی و درآمد مناسب باعث شده که این شرکت از رشدی عالی برخوردار باشد. بسیاری دیگر از سازمان‌ها همچون فدرال اکسپرس ، بادی شاپ ، هاولت پاکارد و دیسنی ، محیطی را خلق کرده‌اند که به لحاظ حرفه‌ای، احساسی و اقتصادی برای کارمندان جذاب است. آنها از طریق موارد زیر سیستم‌های کلی‌نگرانه‌ تایید و تشویق را به کار می‌گیرند: • طراحی شغلی • فرآیندهای تصمیم‌گیری • پرداخت به صورت سهام • سیستم‌های برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد • ارتباطات • فرهنگ سازمانی • سبک‌های رهبری • توسعه‌ حرفه‌ای یک سیستم کلی‌نگرانه به روی هر عاملی که بر کارمندان تاثیر می‌گذارد تا آنها از انگیزه‌ای بالا برخوردار شوند، باز است. ظهور کارگزاری آزاد در زمان بحران‌های اقتصادی، شرکت‌ها دست به تعدیل نیروهایشان می‌زدند تا سودآوری و حتی بقایشان را تضمین نمایند. تغییرات زیادی در سطح مدیران میانی صورت گرفته است. افرادی که باقی می‌مانند چه مدیر باشند و چه غیر مدیر، باید ارزش خود را برای سازمانشان اثبات نمایند تا در کارشان باقی بمانند. سبک‌های قدیمی استخدام تمام عمر از میان رفته‌اند. خبری بد: کوچک و ضعیف شدن شرکت‌ها باعث می‌شود که تمام انگیزه و تعهد کارمندان از میان برود. اما خبری خوب: کارمندان به دنبال منابع بیشتری هستند تا ارزش کارشان را به کارفرمایان خود اثبات کنند. کارکنان با هوش خود را کارگزاران آزاد می‌دانند و مرتباً به دنبال راه‌هایی برای توسعه‌ مهارت‌ها، صلاحیت‌ها و اعتبار خود هستند. به دنبال شرایطی جدید مدیران هوشمند نیازهای کارگزاران آزاد را شناسایی می‌کنند و به آنها می‌گویند: «من نیازهای شما را برآورده می‌سازم و انتظار دارم شما نیز نیازهای مرا برآورده سازید.» بیایید با هم کار کنیم! کارگزاران آزاد خواهان آن هستند که آزادانه و بدون این که در یک قسمت محبوس شوند، در سیستم‌های مختلف سازمانی تحرک داشته باشند. آنها می‌خواهند کارشان به دلیل نتایجی که به دنبال دارد، تایید و ارزش آن شناخته شود. آنها ترجیح می‌دهند در قالب تیم کار کنند نه این که مرتباً به یک سرپرست گزارش دهند. اگرچه تشویق مهم است اما مسئولیت‌پذیری، احترام، تایید و ارتباطات نیز به همان اندازه مهم هستند. به علاوه، این افراد به دلیل حساسیتی که نسبت به استقلال در کارشان دارند، نیازمند آن هستند که اعتبارشان حفظ شود. آنها خواهان مشاغلی هستند که اعتبارشان را نزد دیگران دو چندان می‌کنند. شرایط جدید که مدیران باید از آنها در محیط کار امروز استفاده کنند، ارزش و اعتبار خاص خود را دارد. حتی در شرایطی که سازمان‌ها دست به تعدیل نیروهایشان می‌زنند یا حتی فقط چنین قصدی را در سر دارند، این مدیران هوشمند هستند که اهمیت احترام گذاشتن به افراد و دانش آنها را درک می‌کنند. آنها با کارمندانشان همکاری می‌کنند. آنها به جای سیطره بر کارمندان، سعی می‌کنند با آنها در تعامل باشند. سیستم‌های جدیدتری همچون پرداخت بر مبنای مهارت، طرح‌های پرداخت بر مبنای عملکرد و مدیریت باز محوری‌تر شده‌اند و در نتیجه جلوگیری از بی‌احترامی به کارمندان به یک چالش بزرگ مدیریتی تبدیل شده است. در حقیقت، تاکید بیش از حد بر سیستم‌های پرداخت مزایای مالی، باعث می‌شوند که ارزش ذاتی و درونی کار از میان برود. کار و مزایایش سازمان‌ها با شناخت ماهیت کوتاه مدت اشتغال و نیاز به حداکثر عملکرد کارمندان، برنامه‌های مختلفی را برای ایجاد انگیزه در کارمندانشان به کار گرفته‌اند مانند تشویق‌های غیررسمی (قدردانی و اعطای هدیه) و تشویق‌های رسمی (جایزه، پاداش و نشان اینها همه تشویق‌های برون‌گرایانه هستند که ابزاری برای شناخت و تایید بیرونی کار هستند. دیگر نمونه‌های این نوع تشویق‌ها عبارتند از: • بسته‌های مالی • طرح‌های متنوع مالی • مشوق‌ها • پول نقد و مشابه آن • مزایا • طرح‌های مشارکت در درآمد • طرح‌های مشارکت در سود • حق‌العمل (کمیسیون) • برگه‌های سهام • برنامه‌های جایگزین مالی بر عکس، تشویق‌های درون‌گرایانه در ماهیت درونی و ذاتی کار یا محیط انجام کار نهفته‌اند. آنها نیروبخش و رضایت‌بخش هستند زیرا هم کار شاد است و هم افراد تمایل دارند به تحقق اهداف سازمان و سیستم ارزشی آن و همچنین ارتباط مناسب با همکارانشان کمک کنند. مدیران صالح از اهمیت مسئولیت‌پذیری، احترام، شناخت و ارتباطات آگاه هستند. اینها تشویق‌های درون‌گرایانه هستند که می‌توانند به تشویق‌های برون گرایانه بیانجامند. بسیاری از مدیران که در زمینه‌ ایجاد انگیزه در مدیرانشان عجله می‌کنند، به تشویق‌های برون‌گرایانه بیش از حد توجه می‌کنند و ارزش عظیم مزایای درون‌گرایانه را نادیده می‌گیرند. در حقیقت، یکی از ارزش‌های درون‌گرایانه آن است که کار خودش خلاقانه باشد. به همین دلیل است که برخی افراد عاشق کارشان هستند. این امر به شما کمک می‌کند تا در زندگیتان احساس هدف‌مندی کنید. متعاقباً، با ترکیب نیازها، تمایلات و توقعات فردی با نیازهای سازمان، کار می‌تواند انجام، تجزیه و تحلیل و از نو طراحی شود تا ارتباطی تنگاتنگ میان کارفرمایان – کارمندان خلق شود. واقعیت آن است که انجام کار و فرآیندهایی که به ارزش سرمایه‌ سهامداران می‌افزایند، نیازمند اراده‌ مدیران و مشارکت همه جانبه‌ کارمندان است. در حقیقت، در محیط کاری نوین، کارمندان نیازمند احترام و تایید بیشتر هستند تا نسبت به کارشان احساس مسئولیت نمایند و از انگیزه‌ کافی برخوردار باشند. باید هدف مشترک مدیران و کارمندان یافتن کاری باشد که کارمندان می‌توانند آن را دوست بدارند و انجام آن، احساس ارزشمند بودن را برای آنان به دنبال داشته باشد. عملی ساختن آن __ کارتان را با این ذهنیت آغاز کنید که می‌خواهید تفاوتی را در زندگی کارکنانتان ایجاد نمایید نه محصولاتتان. __ محیطی را طراحی کنید که افراد را ترغیب می‌نماید تا تمام تلاش خود را به کار بگیرند زیرا آنها باید بخواهند نه این که مجبور شوند. __ به تصویری بزرگ بیاندیشید! مشوق‌ها و مزایا را با تمامی تجارب کاری خویش ترکیب نمایید. __ کارمندان را در فرآیند طراحی دوباره‌ کار دخالت دهید. این امر پیش نیاز تایید و شناخت است. نتیجه‌گیری تایید و شناخت واقعی یک رویکرد کلی‌نگرانه است. یکی از کارمندان می‌گفت: «از مدیرم سپاسگزارم که همواره از من می‌پرسید چه احساسی نسبت به شرایط دارم، چگونه درباره‌ آن می‌اندیشم و می‌خواهم چه کاری انجام دهم.» این رویکردی کلی‌نگرانه است. این رویکرد با احساسات شما آغاز می‌شود. مدیران هوشمند می‌دانند که در ذهن کارمندانشان قرار دارند اما باید در قلب کارکنانشان جای بگیرند. این تنها راه تایید و تشویق کارمندان در محیط کاری هزاره‌ جدید است. منابع www.worldatwork.org-1 2-کتاب همه‌ ما خودفرما هستیم: نظام نوین اجتماعی برای کار در جهانی متغیر، کلیف هاکیم، 1995 1- نياز به اجراي مديريت راهبردي000 ، سيروس ستاك، نشريه تحول اداري، شماره 6 ، خرداد 79 4- بهره‌وري دانشگران، بزرگترين چالش، دكتر پيتراف دراكر، نشريه تحول اداري، دوره هفتم، شماره 34، سال 1380 2- نهج‌البلاغه، فيض الاسلام، نامه 53 3- قرآن كريم، سوره ابراهيم، آيه 7 تهیه وتنظیم بهروزکاووسی دانشجوی مقطع کارشناسی ارشدمدیریت دولتی دانشگاه آزاداسلامی واحداراک باسپاس ازاستادمحترم جناب دکتر غفاری

قسمتی از محتوی متن پروژه میباشد که به صورت نمونه ، بعد از پرداخت آنلاین در فروشگاه فایل آنی فایل را دانلود نمایید .

  

 « پرداخت آنلاین و دانلود در قسمت پایین »


مبلغ قابل پرداخت 11,200 تومان

توجه: پس از خرید فایل، لینک دانلود بصورت خودکار در اختیار شما قرار می گیرد و همچنین لینک دانلود به ایمیل شما ارسال می شود. درصورت وجود مشکل می توانید از بخش تماس با ما ی همین فروشگاه اطلاع رسانی نمایید.

Captcha
پشتیبانی خرید

برای مشاهده ضمانت خرید روی آن کلیک نمایید

  انتشار : ۱۷ خرداد ۱۳۹۷               تعداد بازدید : 31

هرمزگان -میناب

مرکز جامع فایلهای دانش آموزی و دانشجویی با بیش از 100هزار فایل پاورپوینت،تحقیق،مقاله و . . . برای رشته ها و مقاطع مختلف تحصیلی که توسط استادان مجرب و کاربلد تهیه وتنظیم شده است ، اعتماد شما سرمایه ماست.

فید خبر خوان    نقشه سایت    تماس با ما